Utilidades o propósito: el error no está en elegir, sino en haberlos separado

Por Juan Felipe Cajiga

Hay ideas que sobreviven demasiado tiempo solo porque aprendimos a repetirlas. Una de ellas dice que las empresas están aquí para una sola cosa: maximizar utilidades. Todo lo demás vendría después, si queda margen, si da reputación o si no afecta demasiado el resultado. Friedman lo formuló con claridad en 1970, y durante años esa lógica organizó buena parte del pensamiento empresarial.

El problema no fue ganar dinero. Nunca lo ha sido. El problema empezó cuando el dinero dejó de ser consecuencia de una actividad valiosa y se convirtió en criterio suficiente para casi cualquier decisión.

Durante un tiempo el modelo pareció funcionar. Las empresas crecían, los mercados celebraban y la eficiencia se volvió una religión. Pero lo que no cabía en el balance se fue quedando fuera del lenguaje: la presión sobre las personas, el deterioro ambiental, la fragilidad de la confianza, el costo social de decisiones muy rentables en el corto plazo y muy pobres en todo lo demás.

No es casual que más tarde aparecieran correcciones importantes.

John Elkington ayudó a instalar la idea de que el desempeño real no podía medirse solo en beneficio económico, sino también en lo que una empresa hace con las personas y con el planeta.

Y años después, incluso Business Roundtable reconoció públicamente que una corporación no responde solo ante sus accionistas, sino también ante empleados, clientes, proveedores y comunidades.

Todavía hoy seguimos hablando de utilidades y propósito como si fueran dos lealtades incompatibles. Y quizá ahí está el verdadero error. Porque el propósito no debería entenderse como una concesión moral ni como un lujo reputacional. Mucho menos como filantropía. Debería entenderse como un criterio para decidir.

Se nota en cosas mucho menos épicas de lo que solemos creer: cómo se compra, cómo se contrata, qué riesgos se toleran, qué costos se trasladan a otros, qué se explica y qué se calla. Se nota también en la cadena de valor, en la forma de tratar proveedores, en la consistencia entre lo que se promete y lo que realmente se sostiene cuando nadie aplaude.

Basta mirar un anaquel para entenderlo. Sabemos cuánto cuesta un producto. Rara vez sabemos qué historia trae detrás. Qué agua usó. Qué condiciones laborales hubo. Qué impacto dejó en el territorio. Durante años esa opacidad fue tolerable. Hoy cada vez lo es menos. La confianza se volvió frágil, y la transparencia dejó de ser un gesto de comunicación para convertirse en una exigencia de supervivencia.

Por eso el propósito importa, pero no en el sentido más cómodo de la palabra. No como una frase bonita en la recepción ni como un manifiesto bien diseñado. Importa cuando ordena decisiones reales. Cuando obliga a decir no. Cuando incomoda. Cuando evita que la rentabilidad se consiga destruyendo justo aquello de lo que el negocio depende para durar.

Lo hemos visto demasiadas veces como para llamarlo moda: cuando una empresa toma en serio su razón de ser, la rentabilidad deja de estar peleada con ella. No porque el propósito produzca mágicamente buenos resultados, sino porque introduce criterio, coherencia y horizonte. Y eso, tarde o temprano, también tiene valor económico. Lo contrario también ocurre: cuando el dinero se vuelve el único criterio, casi todo lo demás termina reducido a discurso.

Tal vez la conversación ya no debería ser si hay que elegir entre utilidades o propósito. Tal vez la pregunta más incómoda sea otra: qué tipo de utilidad estamos defendiendo cuando aceptamos que todo lo demás puede sacrificarse en su nombre.

Ahí es donde una empresa empieza a mostrar quién es de verdad.